量化管理(quantitative management)，又稱管理的數量統計法，是指以數據為基礎，用數學的方法來考察和研究事物的運動狀態和性能、關鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發展的規模、程度等做出精確的數字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。
　　量化管理理論是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論，它涵蓋企業戰略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業管理的各個領域，是一種整體解決企業問題的系統性的量化管理理論。
　　量化管理意味著管理是一門具有技術性的科學，如泰勒所說，“管理這門學問注定會具有更富于技術的性質。那些現在還被認為是在精密知識領域以外的基本因素，很快都會像其他工程的基本因素那樣加以標準化，制成表格，被接受利用。”
　　但量化管理在一個企業組織中的有效實現，是有一定前提和條件的，具體可從下方面分析：
　　一、合理設置組織結構
　　一個量化的企業組織應由戰略規劃決定目標，由目標決定項目。大項目本身提出了對高層員工素質，部門職責和組織架構的要求，項目分解形成任務。然后根據任務的量化流程設置需要的崗位、人員規模、人員素質等人力資源要求，以及財務，技術和生產的一系列要求。最后每一項新的要求又決定了自己的項目和任務分解，并在支持任務量化流程下實現各項要求。企業必須按以上邏輯進行構建才能有進行量化管理的基礎。
　　二、確定哪些可量化，哪些不可量化
　　并非“凡是能夠衡量到的，就能夠做得到”，在企業日常管理中，大部分企業均從這一管理思想出發，把企業的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業總目標也就自然而然地實現了。殊不知，一個公司的發展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價(如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力等等)。由于這些指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標，而這些表面指標上的公司進步，很可能是公司陷入機構臃腫或者財務困竭的結果。事實上，量化管理的真正目的在于引導公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。用衡量指標來支持目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則。可定量或易量化的指標可能會違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
　　三、指標設置抓住重點
　　首先，并非指標越精細越好，為了實現某一時期的企業目標，企業的某一職能部門站在“職能”的角度，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出公司目標的精細化、個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……而公司作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么?似乎沒有人關心這個。其結果是，公司的長遠目標要么缺失，要么發散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越　　“正確”地做事，越偏離公司目標。
　　其次，并非只有財務指標才是關鍵， 量化管理實踐中，許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標也就基本上實現了。殊不知財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰略目標有機融合起來。財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素--客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在--核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業的競爭規則已經發生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業必須重新審視戰略目標、戰略管理程序，反思單一的財務指標體系。